Réhabiliter le risque pour désarmer la peur

Le principe même de prise de risque est devenu inconciliable avec le fonctionnement des organisations actuelles. L’obsession du zéro défaut, la gouvernance par indicateurs, l'exigence de résultats et la traçabilité totale ne tolèrent plus l’incertain. Les entreprises promettent la conquête d’horizons inconnus tout en exigeant des business cases verrouillés, des preuves ex-ante, des rentabilités garanties. Autrement dit, on parle de nouveautés sans jamais accepter la prise de risque qui en est l’âme. Dans cette contradiction se loge le cœur du propos du livre « Risquer la prudence : une pratique de la sagesse antique ». Catherine Van Offelen réhabilite la phronèsis, cette prudence ancienne entendue comme « faculté de juger et d’agir dans le brouillard ». Elle nous permet de comprendre que le progrès authentique n’est possible que lorsque l’on consent à l’exposition, à la vulnérabilité, à la responsabilité de décisions non couvertes par des preuves absolues ou des processus de contrôle.

La créativité dans les organisations contemporaines a été méthodiquement vidée de toute sa substance. Ce que Catherine Van Offelen soutiens dans ce livre est un manifeste radical contre cette perversion. Elle y exhume la possibilité oubliée d’une intelligence pratique, vivante, capable de trancher, d’oser, d’arbitrer dans l’incertitude, loin des normes d’évaluation, des tableaux de bord et des matrices de décision. Dans un environnement dans lequel toute initiative doit être justifiée, documentée, alignée, la prudence aristotélicienne apparaît comme une hérésie méthodologique, une anomalie de raisonnement, voire une faute de gouvernance. Pourtant, c’est bien cette capacité de jugement, dans ses ambivalences et ses tensions, qui conditionne l’émergence de l’innovation réelle. C'est la condition obligatoire non pas de l’ajustement « cosmétique » qui est désormais la pratique courante, mais de l’écart fécond, de la bifurcation assumée, du renversement discret des certitudes et de leurs servitudes. Catherine Van Offelen va encore plus loin et ne considère pas l’incertitude comme un simple accident de parcours ou une défaillance du pilotage rationnel. Elle la pense comme une structure constitutive de la condition humaine, une donnée anthropologique irréductible. L’homme n’est jamais assuré d’un monde stable, linéaire, contrôlable, car il est jeté dans un réel opaque, traversé de chaos, d’imprévus et de tensions. Cette incertitude n’est pas une anomalie à corriger par des dispositifs techniques, mais une dimension première de l’expérience opérationnelle, que seule une vertu comme la phronèsis permet d’habiter. La modernité technocratique actuelle, dans sa volonté de tout anticiper, mesurer, prédire, évacue cette part fondamentalement indéterminée du réel. Nous assistons au remplacement, de l’agir par le scénario, du choix par la planification, du discernement par la conformité. Or, en niant toutes ces dimensions, on désarme l’intelligence humaine de son ressort le plus vital, c'est-à-dire sa capacité à composer avec ce qui échappe aux modèles, aux prédictions, aux projections.

La prudence antique était une compétence active du discernement, enracinée dans la mémoire des situations passées. Elle s’appuyait sur l’expérience accumulée pour reconnaître, au cœur de chaque contexte, les signaux infimes qui appellent une décision singulière. C'était une manière d’habiter le temps par le jugement. La prudence exigeait du courage, de la mémoire, une perception fine des contextes. Finalement, c'était un art de la décision progressive, mais ferme. Il ne procédait ni de la délibération abstraite ni de l’automatisme gestionnaire, mais d’un corps-à-corps avec la situation. Ce que montre ce livre, c’est que la prudence ainsi entendue est un principe d’opération, la condition même de l’action humaine lorsqu’elle ne peut pas se reposer sur un cadre fixe. Loin de se confondre avec la précaution, elle s’y oppose frontalement. La prudence travaille le temps comme un artisan, car elle s’enracine dans le passé, lit le présent à même sa texture concrète et ouvre un avenir qui n’est jamais donné d’avance.

En somme, la prudence manie habilement trois temporalités solidaires. La réminiscence, qui rappelle les précédents sans les figer. L’attention, qui décèle la fenêtre du kairos, cet instant opportun durant lequel la justesse du geste transforme la situation. L’anticipation, qui prépare de multiples issues au lieu d’emprisonner l’action dans un plan linéaire. Les organisations modernes, en revanche, confondent vitesse et efficacité, et compriment les cycles en « accélérant » les cadences, tout en perdant l’art du tempo ! Elles ne savent plus attendre qu’un phénomène, une action, une idée, une technologie mûrisse, car elles ne savent plus « différer » la décision, acte qui consiste à éloigner l'accomplissement de quelque chose. Or c’est parce qu’elle respecte le rythme singulier de chaque séquence que la prudence devient créatrice. En laissant une découverte murir, s'affermir, se décanter, elle freine les réalisations trop hâtives et elle enclenche le mouvement quand les éléments sont réunis. Là où la précaution suspend, la prudence arbitre. Là où la précaution fige, la prudence engage. Dans les organisations actuelles, le principe de précaution, devenu doctrine implicite, colonise toutes les strates du discours managérial, justifiant l’évitement du conflit, l’aseptisation des débats, la normalisation des propositions.

On ne crée plus, on scénarise. On n’expérimente plus, on pilote. Le langage de la maîtrise a supplanté celui de l’initiative. Toute tentative d’agir autrement est immédiatement soumise à validation, à modélisation, à capitalisation et surtout à capitulation ! Cette logique s’étend jusqu’à la formation  des cadres pour qu'ils anticipent les risques, jamais pour qu'ils composent avec les tensions et les aléas. Pourtant, la prudence ne sépare pas rigueur et souplesse, elle les fait collaborer. Elle n’oppose pas raisonnement logique et intuition sensible, mais les tresse dans une même opération de discernement. C’est ce qui rend cette vertu « vivante ». Le livre insiste sur ce caractère composite et contradictoire qui suppose autant prudence qu'audace, lenteur que rapidité, retenue que courage. La prudence relève donc d’un savoir-faire temporel et moral, capable de suspendre ou d’oser, selon les circonstances. Cette capacité à « réunir les contraires » n’est pas une faiblesse ou une hésitation, mais uniquement la forme la plus haute de lucidité, dans un monde qui ne se laisse jamais réduire à une équation. La prudence révoque l’idée qu’une bonne décision serait nécessairement rationnelle, car elle rappelle qu’elle doit d’abord être adaptée, située, incarnée.

La sagesse pratique consiste donc à réintroduire l’idée que l’action humaine ne peut jamais être totalement couverte par la règle. Toute décision engage l’irréversibilité, le réel, l’autre, et aucune méthode, aussi performante soit-elle, ne dispense jamais de penser. Or penser, aujourd’hui, n’est autorisé dans les espaces professionnels que sous la forme d’une simulation conforme, alignée, subsumée. L’innovation, dans ce cadre d'exécution, ne peut être que défigurée, se résumant à une gestion des apparences. En cela, « Risquer la prudence » décrit une défaillance structurelle et systémique de nos organisations, leur incapacité à laisser exister le jugement, à reconnaître la validité d’une parole expérimentée, incarnée. Ce livre montre que cette incapacité relève d'une stratégie qui vise à neutraliser la prudence. Dans une économie obsédée par la mesure, la phronèsis refuse de soumettre l’intelligence à la quantification. Elle ne cherche pas l’optimisation, mais l’ajustement. Elle ne revendique pas la disruption, mais l’inflexion « ajustée ». Sa réhabilitation propose une autre manière de concevoir l’innovation, en s'éloignant des processus d'activation frénétique, immédiate et sans discernement du moindre sursaut technique.

En conclusion, une lecture qui amène à désigner la responsabilité directe des équipes dirigeantes contemporaines. En pilotant les entreprises dans l'instant, loin des ateliers, des laboratoires et des terrains d'expérimentations, elles confisquent la connaissance concrète des problèmes et relèguent les compétences vivantes au rôle de variables d’ajustement. Elles se retranchent derrière les dashboards et les « discussions de salons » alimentées par des consultants et des médias qui n’ont jamais éprouvé la réalité opératoire qu’ils prétendent décrire et optimiser. Ces décideurs érigent ainsi un mur entre la décision, ses conséquences et la substance qui constitue sa raison d'être. Cette gouvernance hors sol multiplie les dispositifs d’évaluation, de conformité et de contrôle qui figent l’initiative, cultivent la peur de l’erreur et annihile toute forme de confiance. Nous vivons une situation paradoxale qui célèbre le risque, l'audace, l'ambition et la performance dans les discours tout en bannissant tous les ingrédients qui permettraient à ces valeurs d'exister. Tant que cette oligarchie maintiendra ses routines de contrôle, l’innovation ne sera qu’un récit creux.

Réhabiliter la phronèsis, c’est appeler à un renversement organisationnel pour redonner voix aux praticiens et reconnecter la stratégie au contexte vécu. C'est inscrire la mémoire professionnelle dans la fabrication des choix et rappeler aux dirigeants qu’ils n’ont pas le monopole de la clairvoyance, encore moins celui de la connaissance ou de la capacité de jugement. Ils ont, par contre, oublié qu'ils ont le devoir d’accueillir l’intelligence et la pertinence dans les orientations qu'ils érigent en absolue. C’est une invitation à reprendre pied dans l’agir et à restaurer la décision comme acte humain. C'est une injonction à reconfigurer les institutions pour qu’elles accueillent de nouveau l’expérience, le doute, la perception et la parole comme ressources de l’action, et non comme écarts à corriger.